Comment redynamiser son modèle de collaboration grâce à une bonne compréhension des origines du mal-être en entreprise.

La première étape indispensable lorsque l’on souhaite évoluer, c’est déjà de prendre conscience que l’on vit une situation qui peut être améliorée.

Cela parait évident, mais lorsque l’on regarde de façon macroscopique l’ampleur du mal-être dans certaines organisations aujourd’hui, on constate qu’il n’a eu de cesse d’augmenter depuis les années 2000, générant en 2023 un taux moyen de désengagement en France de 93% (Étude Gallup 2023).

Cependant, force est de constater que Frédérick Taylor, Henry Fayol et Max Weber en mettant en place l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) et en agissant sur les organisations administratives et bureautiques, ont marqué comme jamais notre façon de manager les hommes au sein des systèmes organisationnels sur le siècle qui vient de s’écouler.

Ils ont ancré dans l’inconscient collectif un ensemble de conventions, de croyances et de choix paradigmatiques que l’on pense avoir définitivement laissé derrière nous, mais qui bien souvent résiste au temps et ressurgit sous forme de réflexes dans les moments de tension, nous empêchant de faire évoluer suffisamment notre système de collaboration pour répondre aux exigences de notre monde moderne.

Bien souvent, nous faisons de l’homéostasie: c’est-à-dire que sans le savoir, nous tentons de changer les choses en aboutissant «toujours à la même chose ».

Un mal-être émanant du sentiment de dissonance

Ce mal-être se manifeste lorsque les collaborateurs et collaboratrices se sentent en désaccord avec les actions, les valeurs ou la mission de l’entreprise.  Un Sondage TNS Sofres, réalisé pour Publicis en Septembre 2010 indiquait que 87% des salarié(e)s ne partagent pas l’idée selon laquelle « les intérêts des entreprises et des salarié(e)s vont dans le même sens ». La mise en place d’objectifs court terme à caractère strictement financier, érigés progressivement comme finalité ultime, peut nourrir insidieusement un sentiment de non-appartenance, mais c’est également vrai en cas d’absence, ou d’insuffisance  de communication sur le projet d’entreprise par exemple.

Un mal-être émanant du sentiment d’impuissance

Le sentiment d’impuissance survient lorsque les membres de l’organisation se sentent incapables de changer leur environnement de travail. Robert Karasek souligne l’importance de l’autonomie et du soutien collectif pour faire face à la complexité et à l’intensité des problèmes à résoudre aujourd’hui. Il met en évidence que lorsque la latitude décisionnelle du salarié(e) pour peser sur les décisions à prendre dans son travail, ou sur les possibilités d’utiliser ou de développer ses compétences, n’est pas suffisante, il (elle) développe des stress qui ont des conséquences sur sa santé et le (la) pousse à se désengager progressivement.

Un mal-être émanant du sentiment de non-reconnaissance

Ce sentiment apparait lorsque l’organisation est dans l’incapacité de reconnaître les contributions et les succès de ses employé(e)s. Il est rare que la variable individuelle décrite dans les objectifs prenne en compte la contribution globale du salarié(e) dans le résultat collectif de l’entreprise. Les collaborateurs et collaboratrices ressentent alors un décalage entre ce qu’ils (elles) estiment être une juste récompense des efforts qu’ils (elles) ont fournis pour l’intérêt de l’entreprise et ce que l’entreprise reconnaît institutionnellement dans ses politiques. Le manque de reconnaissance entraine bien souvent une baisse d’estime de soi et de satisfaction au travail. 

Ces mal-êtres entraînent la formation de dettes psychologiques chez les salarié(e)s qui estiment que l’organisation leur doit quelque chose en retour pour leur dévouement. Ce déséquilibre crée une spirale destructrice dans laquelle le désengagement s’installe progressivement et où le management se rigidifie. 

Le sens correspond à la capacité à faire émerger le projet vers lequel le collectif doit tendre, où chacun trouve une perspective mobilisatrice et peut se reconnaître.

Cette « raison d’être collective » transcende les objectifs particuliers et porte en elle-même la satisfaction de chacun d’entre eux par la réussite collective.

Créer un environnement dans lequel les employé(e)s trouvent un sens profond dans ce qu’ils (elles) font renforce leur engagement, leur motivation et leur satisfaction au travail.

La cohérence est le fait que toutes les actions menées s’inscrivent, dans la poursuite de ce projet devenu « Bien-Commun » en cela qu’il bénéficie à tous et toutes s’il réussit.

C’est l’absence de contradiction entre ce que l’on vise et ce que l’on fait pour y arriver. Cela suppose d’aligner les différentes composantes de l’organisation afin de créer une harmonie et une coordination entre les objectifs, les valeurs, les actions et les résultats. Tous les éléments de l’entreprise fonctionnent de manière cohérente et dans la même direction, afin de favoriser l’efficacité, la performance et la réalisation des objectifs organisationnels.

L’enjeu de la cohésion vise, d’une part, à ce que chaque salarié(e) trouve une perspective de gain qu’il (elle) estime raisonnable au regard des efforts qu’il (elle) produit et que les intérêts de chaque partie prenante soit respecté. Il vise, d’autre part, à faire en sorte que cet engagement soit mis au profit du dessein collectif en créant un sentiment d’unité, de collaboration et de solidarité entre les membres de l’organisation. Il s’agit de favoriser des relations positives, une communication efficace et une coopération harmonieuse. Les employé(e)s se sentent connecté(e)s les un(e)s aux autres et motivé(e)s à travailler en équipe.

Pour redynamiser son modèle de collaboration, une bonne compréhension des origines du mal-être dans son entreprise constitue l’élément fondateur.

Ce premier pas fondateur permet de faire évoluer le modèle de mangement de l’organisation. Les collaborateur(rice)s se remettent alors en mouvement pour le bénéfice de tous.

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